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Menschenführung umfasst in der Psychologie alle Maßnahmen von Vorgesetzten, welche auf die Kooperation, Koordination, und Kommunikation aller Angehörigen einer Organisation einwirken1. In der humanen Ethik ist sie der begründete Versuch, durch eine Führungskraft steuernd und richtungsweisend auf eigenes und fremdes mit geeigneten Führungsinstrumenten einzuwirken, um eine Vorstellung von den Führungszielen zu verwirklichen. Führung ist eine Methode, „geführte“ Menschen für die gesetzten Ziele zu und auf den Weg der Erfüllung der Ziele mitzunehmen, für den gemeinsamen Erfolg. Der Führungsprozess ist eine „ständige Begleitung“ der Geführten. Als Geführte können im Rahmen der Individualführung einzelne Personen, aber auch genannt werden2. Bei Arbeitsgruppen, Schülergruppen wird auch der speziellere Begriff Teamführung genutzt. Bezieht sich die Führung auf die Gesamtheit aller Mitarbeiter, dann wird von Personalführung3 oder Mitarbeiterführung4 gesprochen. Diese Führungsformen werden im englischen Sprachraum als „leadership“ bezeichnet.

Einleitung

Die Menschenführung vollzieht sich vor dem Hintergrund verschiedener gesellschaftlicher Kontexte wie Familie, Schule, Hochschule, Politik, Wirtschaft, Militär und Sport innerhalb oder außerhalb einer Institution oder Organisation5. Zwingend wird Führung beim Militär erachtet, aufgrund der besonderen Zielsetzung der gewaltsamen Durchsetzung von Zielen bei bestehender akuter Bedrohung. Gleichzeitig wird die militärische Führung durch moderne Erkenntnisse der Menschenführung und durch Erkenntnisse über die Wirksamkeit der Motivation moderiert. Das im 20. Jahrhundert arg strapazierte Führerprinzip wurde seit Mitte des Jahrhunderts jedoch im Grundsatz wegen seines impliziten Anspruchs absoluter Macht in der Gesellschaft überall sonst abgelöst.
In der modernen Industriegesellschaft steht insbesondere das Leitungsprinzip einer Organisation im Vordergrund. Es stellt die Person des Leiters als eines (vorlaufend) Wissen, (initial) Auftrag und (begleitend) Motivation vermittelnden Mitglieds einer Gruppe mit definierter Entscheidungsgewalt vor. Je nach intellektueller und sozialer Kompetenz der Leitungspersonen verändert sich die herausgehobene Stellung im Selbstverständnis des Leiters oder auch im Verständnis der als „Gruppe“ oder „Personal“ Geführten von der Leitungsperson zur Führungskraft.
Insbesondere in der konsequenten Anwendung einer humanen Ethik besitzt die Führungsaufgabe ein besonderes Gewicht. Nicht allein die sachbezogene Leitung einer Gruppe und ihrer Maximen des Handelns, sondern eine vorbildliche Führung der Leitungsperson selbst und die Führung der von ihr geleiteten Menschen nach ethischen Leitlinien begründet die Menschenführung. Daraus gewinnt der die Menschen Führende eine Legitimation, welche konsequent führendes Einwirken auf das Handeln der Gruppenmitglieder im Sinne einer ethischen Norm nicht nur toleriert, sondern aufgrund der ethischen Autorität eben autorisiert. Menschenführung bedeutet in diesem Zusammenhang auch Leitung, Macht und Vorbildfunktion.
In der Weltgeschichte gibt es auch andere Auffassungen zur Legitimation von Führung. In einem faschistisch geprägten Weltbild war die Führung in der „Vorsehung“ gegründet. Im Stalinismus sieht sich die Führung als legitime Führungselite und die Anarchisten lehnen die Herrschaft durch selbsternannte Eliten total ab.

Begründung der Menschenführung

Die Attributionstheorie der Psychologie liefert Erklärungsmodelle für wiederkehrende Strategien der vereinfachenden Beschreibung komplexer sozialer Zusammenhänge in Industrie und Gesellschaft6. Der anthropologische Begründungsversuch behauptet, dass

1. Menschen geführt werden müssen und dass
2. Menschen geführt werden wollen.

Diese erste Begründung schließt Menschen aus, die sich nicht führen lassen wollen und sich auch so äußern. Es wird übersehen, dass individuelle Selbstbestimmung keineswegs impliziert, einem von Dritten erklärten höherwertigen Ziel zuzustreben oder gar zustreben zu müssen.
Der zweite Begründungsversuch zur Erklärung der Entstehung des Führungsphänomens ist funktionaler Art. Angenommen wird zunächst, dass viele Problemlösungen ein gemeinsames Tun erfordern. Im Rahmen einer solchen Wechselwirkung entsteht jedoch ein Koordinationsbedarf, der mit der Anzahl der Menschen an der gemeinsamen Problemlösung steigt. Neben der Möglichkeit einer Kooperation durch Handlungskoordination mit Diskussion und Konsensfindung, bietet sich zur Bewältigung des gegebenen Koordinationsbedarfs „Führung“ als Handlungskoordination an. Der funktionale Begründungsversuch besteht in der Führung aus einem gegebenen Koordinationsbedarf von Menschen im Rahmen gemeinsamer Problemlösungsversuche. Dabei wird jedoch die Differenzierung der Motivationstheorie in Leitung und Führung übersehen.

Akzeptanz von Führung

Insbesondere bei der Menschenführung in Organisationen ist ein genaueres Verständnis der Führung von zentraler Bedeutung. Führung unterscheidet sich von einer Leitungsfunktion. Der Vorgesetzte (oder auch Leiter) hat Rechte und Pflichten allein durch seine Position im Gegensatz zu einer Führungsperson. Diese bedarf der Anerkennung und Akzeptanz durch die Geführten. Führung liegt nur vor, wenn der unternommene Einflussversuch durch den Führer auf die zu Beeinflussenden von diesen akzeptiert wird und sich in ihrem Verhalten niederschlägt. Führung ist dabei nicht der Beeinflussungsversuch selbst, sondern muss als „akzeptierter Beeinflussungsversuch“ im Verhalten der zu Beeinflussenden zum Ausdruck kommen.
Das Kriterium der Anerkennung und Akzeptanz erst ermöglicht die Unterscheidung zwischen einem Vorgesetzten (engl. headship) und einer Führungskraft (engl. leadership). Eine beliebige Person kann formal Vorgesetzter einer anderen Person sein, muss aber nicht zwangsläufig als Führer akzeptiert werden. Die Akzeptanz kann sich aus einem entsprechenden Charisma ergeben oder durch Leistung erarbeitet sein.
Mitarbeiter erwarten nach Rolf Mohr vom Vorgesetzten vor allem, dass er fair, klar und fähig ist.

• Fair, indem er das Eigentliche auf geradem Weg auffasst und mit nur einem Maßstab misst.
• Klar, indem er angemessen und unmissverständlich Absicht und Wertung zu erkennen gibt.
• Fähig, indem er seine Mitarbeiter zu motivieren und Ziele mit leichter Hand zu erreichen versteht.

Führungstheorien

Führung ist in der betriebswirtschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Literatur eines der meistbehandelten Themen. In den letzten Jahren sind viele Arbeiten zur Führungsforschung von unterschiedlichen Fachrichtungen durchgeführt worden. Gleichzeitig wird bei der Durchsicht der Führungsliteratur die Schwierigkeit deutlich, die Inhalte der Menschenführung einheitlich zu fassen. Führung ist ein „multifaktorelles“ Geschehen, zu dessen Verständnis man bei verschiedenen Faktoren ansetzen kann: Führungskraft, Geführte, Aufgaben, Organisation, Umwelt. Um diese komplexen Zusammenhänge angemessen verarbeiten zu können, wurden in der Führungsforschung verschiedene Führungstheorien entwickelt. Unter Beachtung der Theoriedefinition der Wissenschaftstheorie7 sollte von Führungsansätzen gesprochen werden. Es sind im Wesentlichen folgende Führungsansätze zu unterscheiden, die in den umfassenden Werken von Neuberger, , Weibler und Wunderer8 übersichtlich und verständlich dargestellt werden9:
;Eigenschaftsansatz,
der als historisch ältester Erklärungsansatz der Führung vor allem die Persönlichkeit des Führenden und seine Eigenschaften in den Vordergrund stellt10. Dieser Ansatz geht davon aus, dass für den Führungserfolg vor allem die Qualifikation und das Engagement der Führungskraft entscheidend sind11. So hat beispielsweise Stogdill über einhundert Studien zur Identifizierung von Führungseigenschaften ausgewertet, Intelligenz, Sachkenntnis, Aktivität, Selbstsicherheit, Motivation. In den letzten Jahren wird verstärkt charismatische, transformationale oder visionäre Führung diskutiert und Führung dabei in erster Linie auf die Person des Führenden und ihre Eigenschaften und Fähigkeiten reduziert.
;Verhaltensansatz,
der sich insbesondere mit den Führungsstilen auseinandersetzt. Während Tannenbaum und Schmidt beispielsweise den autoritären und kooperativen Führungsstil gegenüberstellen (Führungskontinuum), betrachten Blake und Mouton den personenorientierten und aufgabenorientierten Stil. Hersey und Blanchard stellen die Art des Führungsstils in Abhängigkeit von der Reife des Geführten dar. Diese Autoren bringen die Reife des zu führenden Menschen und das Verhalten der Führungskraft mit aufgaben- und mitarbeiterbezogenen Führungsstilen in Verbindung12.
;Situationsansatz,
bei dem sich die Art der Führung nach der jeweiligen Situation richtet. Im Rahmen der Kontingenztheorie bringt Fiedler die hohe oder geringe Positionsmacht des Führenden, die gute oder schlechte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und die Aufgabenstruktur (strukturiert oder unstrukturiert) in direkte Relation zueinander13. Je nach günstiger oder ungünstiger Situation ergibt sich dann der angemessene situative Führungsstil, der entweder aufgabenorientiert oder personenorientiert ist14. Eine Weiterentwicklung des Ansatzes von Fiedler ist die Theorie des nach Hersey und Blanchard15.
;Interaktionsansatz,
der auf die Interaktionen aller am Führungsprozess Beteiligten abzielt und insbesondere im deutschen Sprachraum diskutiert wurde (so bei Lukascyk und Macharzina16. Bei diesem Ansatz werden die Persönlichkeitsstruktur des Führenden, die Gruppenmitglieder, die Gruppe als Ganzes und die spezifische Situation hervorgehoben. Die genannten Faktoren stehen in interaktiver Beziehung zueinander, d. h. sie beeinflussen sich gegenseitig.
;Systemische Führung
untersucht als Führungsansatz nicht nur die Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sondern berücksichtigt auch die Interaktionen zwischen den Mitarbeitern, Kollegen und Kunden oder auch zu Lieferanten, um ein besseres Verständnis der vielen Dimensionen von Führung zu ermöglichen. Die Führungskraft ist nur eine der vielen Kontextfaktoren, die auf die Geführten wirken. Der von Daniel F. Pinnow17 entwickelte Ansatz der systemischen Führung knüpft an Erkenntnisse der neueren Systemtheorie an, insbesondere von Niklas Luhmann. Dabei werden vor allem die Prozesse der Selbstorganisation herausgestellt, die neben die durch „substantielles Organisieren“ bewusst geschaffene Ordnung treten.
Der Ansatz geht davon aus, dass die in Organisationen entstandenen Strukturen und Kulturen zu komplex sind und sich klassischen Steuerungsvorstellungen (Ursache-Wirkungs-Beziehungen) entziehen. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei sozialen Systemen um Netzwerke von Handlungen, Wirkungen und Folgewirkungen mit vielfältigen Rückkopplungsschleifen und unter Beachtung selbstverstärkender Mechanismen. Bei der systemischen Führung handelt es sich also um ein Konzept des Handelns der Führungskräfte unter Beachtung der Bedeutung struktureller und kultureller Führung. Wichtig ist, dass systemisches Denken das Instrumentarium einer Führungskraft erweitert und ergänzt – und dieses nicht etwa ersetzt! Systemische Führungskräfte setzen aufgrund Ihrer Persönlichkeit und Kompetenz Entwicklungsprozesse in Gang, verbessern Strukturen und Beziehungen. Das wirkt sich positiv auf die Kommunikation aus, Blockaden werden abgebaut und somit effizienteres Arbeiten ermöglicht.
;Personaler Systemansatz,
der auf den Erkenntnissen der Kybernetik bzw. der Systemtheorie basiert. Beim systembezogenen Menschenführungsansatz (Horst-Joachim Rahn)18 beeinflusst eine Führungskraft (Regler), unter Einsatz von Führungsinstrumenten als Stellgrößen (Führungsstile, Führungstechniken und Führungsmittel) und bei Beachtung der Führungssituation (Einflussgröße) und der Führungsziele (Führungsgröße), den Geführten (Regelstrecke) so, dass der Führungserfolg (Regelgröße) eintreten kann. Die einzelnen Systembestandteile beeinflussen sich nicht nur gegenseitig, sondern die Inputfaktoren sind als Elemente des Führungsprozesses auf den gemeinsam zwischen dem Führenden und dem Geführten anzustrebenden Erfolg ausgerichtet.

Führungsfunktionen

Management unterscheidet sich von Führung dadurch, dass hier auch die Erledigung von Aufgaben ohne eigentliche Führung erfolgen kann. Führung ohne das bewusste Einverständnis des Geführten ist Manipulation.
Führung ist eine verantwortungsvolle Aufgabe. Führungsfehler können dem Unternehmen und den betroffenen Mitarbeitern Schaden zufügen. Der Nachweis schlechter Führung ist allerdings schwer zu erbringen, besonders, wenn sich gescheiterte Führer einer Analyse entziehen. Insbesondere wenn nicht nachvollziehbar ist was wäre bei anderem Handeln möglich gewesen.
Führung findet generell immer vor dem Hintergrund der gegebenen Bedingungen des Umfeldes, was als Führungssituation zu bezeichnen ist. Organisatorische Führung findet im Zusammenhang von Organisation, Betriebswirtschaft, Betriebspädagogik und Organisationspsychologie statt. Führen ist die beabsichtigte und zielorientierte Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern zur Erreichung der Ziele eines Unternehmens. Führen ist methodisch bedachte, geplante und kontrollierte Einflussnahme, auf Andere und deren künftige Kompetenzgestaltung, unter gleichzeitiger Legitimierung der leitenden Interessen. Dabei sind Führung und Leitung zu unterscheiden.
Führung19 hat eine

• Lokomotionsfunktion zur Erreichung der Ziele (lösungsorientiert),
• Kohäsionsfunktion in der Gruppe, zum Gruppenerhalt und Gruppenstärke.

Leitung hat dagegen eine schwächere

• Koordinationsfunktion zur kausalen, finalen und temporalen Verknüpfung der Beitragsarbeit von Individuen
• Organisationsfunktion zur kausalen, finalen und temporalen Ordnung der Beitragspotentiale von Individuen.

Führung kann sich an der Aufgabe, an den geführten Personen oder einer Mischung aus beidem orientieren. Hierzu gibt es verschiedene Führungsstile und Führungsmodelle.

Führungsstile

Der Führungsstil beschreibt, wie Führungskräfte mit den Geführten umgehen. Er ist ein Führungsinstrument, das die Grundhaltung zeigt, mit der Führende die zu Führenden beeinflussen20.

• autokratisch (ohne Mitberücksichtigung der Untergebenen),
• autoritär (Gehorsamsverhältnis),
• bürokratisch (Basis: Versachlichung, Regelungen, Kompetenzen),
• charismatisch (Führen nach Gehorsam, allerdings eher wie ein väterlicher Befehl)
• demokratisch (starke Beteiligung der Untergebenen),
• gruppenorientiert (Einbeziehen der ganzen Gruppe: Teamführung),
• kooperativ (Behandlung der Untergebenen als Mitarbeiter),
• partizipativ (an Leitbildern orientierte Führung, die die Mitarbeiter gemäß ihrer Leistungsfähigkeit an unternehmerischen Entscheidungen teilhaben lässt). Beim partizipativen Führungsstil bezieht die Führungskraft ihre Mitarbeiter in das Geschehen ein. Das hat die Vorteile, dass die Geführten motiviert sind und bei der Arbeit mehr Selbstständigkeit zeigen. Nachteilig ist, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit eventuell durch längere Sachdiskussionen verzögert wird.
• persönlichkeitsorientiertes Führen (Weiterentwicklung des situativen Führens um den Faktor der Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters),
• laissez-faire (starke Verhaltensfreiheiten für die Untergebenen),
• richtungsorientiertes Führen (Aufgabenorientierung oder Mitarbeiterorientierung,
• sinnorientiertes Führen (stark an Werte- und Sinnkontexten orientierte Führung),
• situative Führung (Anpassung des Führungshandelns an die Aufgabenschwierigkeit und den Reifegrad des einzelnen Mitarbeiters).
• Transformationale Führung (Veränderungsprozesse im Verhalten und Bewusstsein bewirken)

Andere Arten der Führung

Außer der Menschenführung sind folgenden Arten der Führung zu unterscheiden21:
;Unternehmensführung
als die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens (nach Bleicher), die von einem Unternehmensleiter ausgeübt wird, der als Unternehmer oder Top-Manager agiert. Wird die Führung durch einen Abteilungsleiter ausgeübt, dann kann von Bereichsführung gesprochen werden. Im englischen Sprachraum wird hier vom Top- bzw. Middle-Management gesprochen.
;Lebensführung
eines Menschen als die Art und Weise seiner persönlichen Lebensbewältigung, die sich darin zeigt, wie er sein eigenes Dasein meistert. Sie lässt sich als Prozess interpretieren.
;Führung von Tieren
durch Menschen als gezielte Beeinflussung, Gestaltung, Steuerung und Entwicklung bestimmter Lebewesen, beispielsweise die Führung von Pferden oder Hunden.
;Führung in der Mechanik
als Summe bestimmter Kräfte und in der Technik als Teil einer Maschine, der ein Bauteil oder Werkstück auf einer geradlinigen Bewegung hält, nämlich die Linearführung.

Siehe auch

• Personalführung: Kontraktmanagement
• Führung von : Führungsoffizier
• Führungskompetenz
• Führungspsychologie
• Führungslehre
• Führungsforschung
• Begriff Führungskompetenz

Literatur

• Alexander Deichsel: Soziologie als Führungslehre. In: Uwe Carstens: Neuordnung der sozialen Leistungen. Norderstedt 2006, ISBN 3-8334-6477-1, S. 333–364.
• Christian Bourion: A Management System Exempt from Power: Learning to Manage with Consideration for Others. 2006, ISBN 0-230-00218-8 (Le management sans pouvoir. 2001, [[:fr:Special:Ouvrages de référence/9782747201285|ISBN 978-2-7472-0128-5]]).
• Knut Bleicher: Das Konzept Integriertes Management. 7. Auflage. Frankfurt/New York 2004, ISBN 3-593-37634-2.
• Walter Böckmann: Sinn-orientierte Führung als Kunst der Motivation. Verlag Andreas Mascha Littera Publikationen, München 2008, ISBN 978-3-924404-11-6.
• Paul Hersey: Situatives Führen - die anderen 59 Minuten. Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1986, ISBN 3-478-54490-4
• Thomas Kell: Die Kunst der Führung: Verhalten entwickeln, Führungspotenzial erweitern. Gabler, Wiesbaden 2005, ISBN 3-409-14320-3.
• Joachim Knape, Hagen Schick: Managementrhetorik. In: Historisches Wörterbuch der Rhetorik. Band 5 (2001), Sp. 843–872.
• Rupert Lay: Führen durch das Wort. Langen-Müller/Herbig, München 1999, ISBN 3-7844-7060-2.
• Stuart R. Levine, Michael A. Crom, Dale Carnegie: The leader in you: how to win friends, influence people, and succeed in a changing world. Simon & Schuster, New York 1993, ISBN 0-671-79809-X.
• Oswald Neuberger: Führen und führen lassen. Völlig neubearb. 6. Auflage. UTB, Stuttgart 2002, ISBN 3-8252-2234-9.
• Daniel F. Pinnow: Führen - Worauf es wirklich ankommt. 5. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2005, ISBN 3-8349-0016-8.
• Horst-Joachim Rahn: Erfolgreiche Teamführung. 6. völlig überarb. Auflage. Hamburg 2010, ISBN 978-3-937444-66-6.
• Ders.: Personalführung kompakt. Ein systemorientierter Ansatz. Oldenbourg, München 2008, ISBN 978-3-486-58506-3.
• Lutz von Rosenstiel, Walter Molt, Bruno Rüttinger: Organisationspsychologie. 2005, ISBN 3-17-016933-5, Kapitel 7: Führung in Organisationen.
• Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. Vom Umgang mit sich selbst und anderen. dtv premium, München 2004, ISBN 3-423-24390-2.
• Max Graf zu Solms: Führerbestellung. (Bau und Gliederung der Menschengruppen. Teil II) Leipzig 1932.
• Peter Steinkellner: Systemische Intervention in der Mitarbeiterführung. Carl-Auer-Verlag, Heidelberg 2005, ISBN 3-89670-347-1.
• Jürgen Weibler: Personalführung. Vahlen, München 2001, ISBN 3-8006-2675-6.
• Rolf Wunderer: Führung und Zusammenarbeit. 5. Auflage. München/Neuwied, ISBN 3-472-05250-3.
• Klaus A. Zimmermann: Kreative Mitarbeiterführung. Eine Anleitung zum Selbsttraining. Falken & Gabler Management, Niedernhausen 2000, ISBN 3-8068-2649-8.
• Hans H. Hinterhuber: Leadership - Strategisches Denken systematisch schulen von Sokrates bis Jack Welch. Frankfurter Allgemeiner Buch, ISBN 3-89981-000-7.

Weblinks

Einzelnachweise

1 G. Marschner: Menschenführung, in: Lexikon der Psychologie, Bd. 2, Hrsg. W. Arnold, H.J. Eysenck, R. Meili, 3. Aufl., Freiburg i.Br. 1987, Sp. 1359 f.
2 O. Neuberger: Führen und führen lassen, 6. Aufl., Stuttgart 2002, Vorwort
3 J. Weibler: Personalführung, München 2001
4 H. Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung, 6. Aufl., Speyer 2009
5 L.v.Rosenstiel: Grundlagen der Organisationspsychologie, 6. Aufl., Stuttgart 2007
6 R.J. Gerrik, P.G. Zimbardo: Psychologie, 18. Aufl., München 2008, S. 637 f.
7 H. Albert: Theorien in den Sozialwissenschaften. In: Theorie und Realität, 2. Aufl., Hrsg. H. Albert, Tübingen 1992, S. 3-25
8 R. Wunderer: Führung und Zusammenarbeit, 8. Aufl., Stuttgart 2009, Kapitel D
9 W.H. Staehle: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 347 ff.
10 H.J. Drumm: Personalwirtschaft, 6. Aufl., Berlin/Heidelberg 2008, S. 427 f.
11 G. Schanz: Personalwirtschaftslehre, 3. Aufl., München 2000, S. 661
12 A.B. Weinert: Organisations- und Personalpsychologie, 5. Aufl., Weinheim/Basel 2004, S. 505
13 A.B. Weinert: Organisations- und Personalpsychologie, 5. Aufl., Weinheim/Basel 2004, S. 484 f.
14 H.J. Drumm: Personalwirtschaft, 6. Aufl., Berlin/Heidelberg 2008, S. 421 ff.
15 P. Hersey: Situatives Führen, Landsberg 1986
16 K. Macharzina, J. Wolf: Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden 2005
17 D.F. Pinnow: Führen: Worauf es wirklich ankommt, 3. Aufl., Wiesbaden 2008
18 H.J. Rahn: Personalführung kompakt. Ein systemorientierter Ansatz, München/Wien 2008
19 K. Lukascyk: Zur Theorie der Führer-Rolle, in. Psychologische Rundschau, 11. Jg. (1960), S. 179-188
20 W.H. Staehle: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 334 ff.
21 H.J. Rahn: Zur Systemtheorie der Menschenführung, in: Erziehungswissenschaft und Beruf, 57. Jg. (2009), S. 581 f.